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能成大事的領導,都有這3個共性
2019-07-16 15:41:44 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:116次 評論:0
當我們談管理的時候,總是繞不開一個名字:彼得·德魯克。被譽為“現代管理學之父”的德魯克,一生寫了39本書,其中15本是講管理的。
 
德魯克認為,在知識社會,管理者并不是簡單的權力代名詞,每個人某種程度上都有“管理者”的屬性。管理也不是天才的專屬,相反,管理的至高境界是“讓平凡的人也能做出不平凡的事。”
 
本期島上書房欄目,島君精選了德魯克的代表作之一《卓有成效的管理者》的部分章節,其中描述的3條用人之道,值得細細琢磨。
 
 
 
在許多討論管理發展的書中,常把管理者寫得無所不能:他應該具有分析能力與決策能力;應該善于與他人共事,了解權力的關系;他還要擅長數學,同時又有藝術的修養……簡直是文武全才,樣樣精通。而這樣的人才,實在少之又少。
 
大概率情況下,我們任用的人才,只能在某一方面比較優秀。所以,我們必須學會建立組織的正確方式。
 
 
 
用人所長,避人之短
 
高明的管理者,都懂得用人所長,而不是盯著缺點不放。
 
不管是誰,如果他在用人時只想避免短處,那他所管理的組織最后一定是平平庸庸。
 
有高峰必有深谷。這個世界上,沒有真正全能的人,最多只是在某方面特別有能力的人。
 
舉個例子:美國南北戰爭時,林肯總統任命格蘭特為北方軍總司令。當時有人打小報告,格蘭特嗜酒貪杯,不是干大事的料。林肯卻說:“如果我知道他喜歡什么酒,我倒應該再送他幾桶……”
 
后來的事實證明,格蘭特的受命,正是南北戰爭的轉折點。
 
林肯用人的秘訣是什么呢?原因簡單而復雜:林肯以“取得戰役勝利的能力”為標準在選人,而不求他沒有缺點。
 
所以,你要雇傭一個人的手,就得雇傭他整個的人。
 
當然,高明的管理者,不是不知道人有缺點,他們使人發揮長處的同時,又可以使人的短處所帶來的不利影響降到最低。比如一個會計很有才干,但不善于跟人打交道。管理者就不該貿然指派他去出任經理的職位。要與人打交道,完全可以找別人。
 
我接觸了大量的知識工作者,例如醫生、化學家、會計和工程師等等,而后發現一個規律:凡是工作能充分發揮其長處,且有一定挑戰性,他的工作肯定最起勁,也有所成就。相反,那些對工作不滿的人,都在埋怨:“上司沒有讓我充分發揮所長。”
 
我也聽到許多管理者感慨:年紀輕輕的下屬,過早變成了“老油條”。其實這不怪別人,只能怪管理者自己,是他們凍結了年輕人的熱情。
 
主管對下屬的工作負有責任,也掌握著下屬前途發展的權力。如果一個管理者只能見人之短,而非著眼于發揮其所長,這位管理者本身就是弱者。他會覺得別人的才干,可能對他構成威脅。實際上,這個世界從來不會發生,下屬太能干而害了管理者的事。
 
美國鋼鐵大王卡內基的墓志銘說的最為透徹:“這里躺著的人,知道選用比自己能力更強的人來為他工作。”
 
 
 
任人唯賢,而非任人唯親
 
高明的管理者還知道:他們之所以用人,是用人做事,而不是用人討自己喜歡。
 
第一流的教師會不會奉承校長,肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮,那有什么關系呢?校長之所以是校長,就是為了讓一流的教師能夠工作有成效。即使其他方面不太愉快,也是值得的。
 
高明的管理者,不會根據個人的好惡來挑選人才,而是看他們能干些什么,看他們的工作表現。所以,他們從來不問:他跟我合得來嗎?他們只問:他貢獻了什么?
 
因此,為了確保能用對人,你應該與同事或下屬保持適當的距離。
 
羅斯福總統在他的內閣中,沒有“親信”,即使他的國防部長,也只在公事以外才是他的朋友;馬歇爾將軍和通用汽車的總裁斯隆,都是很喜歡交朋友的性格,但他們工作起來卻是“可望不可即”的角色。
 
他們知道,“公事以外”才是朋友,不能受感情的影響。保持一定距離,才能建立起人人各有所長的團隊。
 
因事用人,而非“因人設事”
 
道理誰都清楚,可是為什么做起來又是另一回事呢?為什么世界上那么多管理者,而真能發揮他人長處的人卻不多?
 
原因很簡單。主要是因為,管理者沒有搞明白一個邏輯:我們要堅持“因事用人”而非“因人設事”。即,以任務為中心,而非以人為中心。
 
為什么“因人設事”不能解決問題,是因為組織中的職位都是相互聯系、相互依存的。牽一發而動全身,我們不能為了替某人安插一個職位,而讓相關的一大群人受到連累。這也是我們為什么要堅持“因事用人”的道理所在。
 
打個比方,交響樂團缺了一位大提琴手,樂團指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數,即使這個人的名氣遠比其他大提琴手響亮。
 
所以,衡量一個人的成就高低,應該按照實際貢獻。不然的話,我們只會注意“誰好誰壞”,而忽略了“什么好什么壞”。用人的時候,我們也只會考慮“我喜歡這個人嗎”,而不會考慮“這個人在這個職位上,是不是能干得非常出色”。
 
 
 
因人設事還有個后果,一定會產生恩怨派系,組織絕對不能出現這種情況。人事的決策,要公平和公正,否則就會趕走了好人,破壞了好人的干勁。
 
當然,凡事不可一概而論,有時確實有因人設事的必要。以斯隆先生為例,他一向不主張因人設事,但當他面對凱特琳這位天才發明家時,忍不住為他設置了一個工程技術部門,這就是通用汽車早期的工程技術部。羅斯福總統當年任用體衰力竭的霍普金斯,也打破了各種常規。不過這種例外總是極為罕見的,它只適用于有特殊才能的人
 
現在我們要問,卓有成效的管理者究竟該怎樣用人,才能既發揮他人的長處,又不至于陷入“因人設事”的陷阱呢?大致來說,不外乎下面3個原則:
 
1.不要設計一個“常人”不可能完成的職位。
 
職位是人設計的,是人都可能犯錯。有的職位設定了,寫在紙上,看起來非常合理,卻永遠找不到合適的人選。為什么呢?
 
通常是因為先前已有了一位非常人物,所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。如果一個職位,要有特殊氣質的人才能勝任,便注定了這是一個“坑人的職位”。
 
一些知名的消費品企業,設置一個總攬全部營銷業務(銷售+廣告)的職位,根本是行不通的。如果行得通,那么出任這一職位的人,一方面要有高度的一線銷售能力——如何有效推動“物”;一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求,做這項工作的人同時具備兩種性格特點。這樣的人,在世上是很難找的。
 
如果一個職位,先后兩三個人擔任都失敗了,這肯定是一個常人無法勝任的職位,這個職位就必須重新設計。
 
所以,有效的管理者,第一項任務就是合理設計職位,一旦發現某職位設計不當,他會立刻重新設計,而不會去設法尋找天才來擔任。
 
組織的好壞,不是由天才來驗證的。只有讓“平凡人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織。
 
2. 容人之短
 
高明的管理者,知道在用人所長的同時,必須接納別人的缺點。
 
西方諺語說:“仆人眼里無英雄。”與英雄接近的人,總能發現英雄的缺點。但這不妨礙,英雄還是英雄,仆人看到的缺點,更不妨礙英雄在歷史舞臺上呼風喚雨。
 
馬歇爾將軍是20世紀美國的功勛將領,由于馬歇爾用人得當,培養了大批有史以來最能干的軍官,艾森豪爾威爾也是其中之一。經他提拔的將領,幾乎無人失敗,而且都是第一流的人才,掀開了美國軍事教育史最輝煌的一頁。
 
他用人時常問自己:“這個人能做些什么?”只要確定能做些什么,這個人的缺點就成次要的了。
 
比如,馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護,雖然巴頓將軍有點自負,缺少軍人應有的氣質,但不能否認他是一位優秀的將軍。其實,馬歇爾本人并不喜歡巴頓那種少爺型的性格。
 
所以,有效的管理者會問:這個人如果擔任這項任務,是否能表現得與眾不同?如果答案為“是”,那就不必猶豫,繼續重用。
 
3.有一套與眾不同的考評方式
 
幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序,并且很少被真正采用。人事決策的時候,誰也不會專門去翻閱檔案,考評如同廢紙。
 
我看到一本書,里面有句話說得很到位:原來,所有的管理者都認為,考評制度是一件最令上級感到難堪的工作。如果一個管理者專找下屬的缺點——例如我們的考評制度,這必將破壞上下級之間的團結。用錯了地方,弄錯了目標,考評就成了錯誤工具。
 
但是,一套適當的考評方式,畢竟是不可少的。否則一個職務需要某人承擔時,就沒辦法做出正確評價。有效的管理者,通常都有他自己的一套與眾不同的考評方式。
 
比如,考問自己:如果我有個兒子或女兒,我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎?
 
這樣的考評方式,雖然與通常的做法不同,卻能更加客觀地看待一個人。身為他人下屬,尤其是年輕、聰明和有志向的人,通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。
 
所以,一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者,恐怕這是最差的情況了。像這樣的人,如果他自己單干,也許還行;如果在組織里當權,那就成事不足敗事有余了。因此,在這方面,我們必須注意一個人的品行,這是攸關組織成敗的問題。
 
正直本身不一定能成就什么,但一個人如果缺少正直,則足以敗事。有這種缺點的人,沒資格做管理者。
 
結語
 
中國有句老話:三個臭皮匠,頂個諸葛亮。其實,三個臭皮匠,往往還比不上一個臭皮匠,因為他們會各行其是。只有經得起績效、結果檢驗的人,才值得重用。這是一條用人鐵律。
 
今天的人才,不再像過去一樣遷就工作的需要,同時年輕人選擇適合自己的工作,也越來越困難。任何一項人事任命都是一個賭注。但是,只要抓住了人的長處,這至少是合理的賭注。這項原則,在今天已日顯重要。
 
總結一句:管理者的任務,不是去改變人,而在于運用每一個人的才能,從而使組織的整體效益得到成倍的增長。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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