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視人為人,把人當人看,具體怎么干?
2019-07-22 11:48:08 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:112次 評論:0
“以人為本,到底意味著什么?”
 
這是個老生常談的問題,似乎答案已經非常明確。很多企業認為,以人為本,就意味著事業合伙人、股權激勵、自組織、給員工充分授權,等等之類。
 
如果你認為,以人為本意味著股權分享和自組織,這是120年前,泰勒發起科學管理之前要對治的癥狀。當時企業管理兩個特點,一個是給員工激勵,第二個是讓員工有自由權。事實證明,這種管理方式是非常低效的。
 
可能還有企業認為,以人為本,就是要讓員工滿意。做好后勤服務工作比如餐廳、班車等,減少工作中的沖突,注重和諧,等等之類。
 
如果你認為,以人為本意味著良好的辦公環境和和諧的關系,這是80年前人際關系運動就已經做到的。很顯然這些做法遇到了問題,所以后來有了大量的改進。
 
如果你認真去審視,你會發現又回到了起點:什么是以人為本?
 
德魯克30多年的合作伙伴馬恰列洛先生,在緬懷老爺子的時候說,我將永遠銘記德魯克先生的教誨:
- 對任務和成果的重視;
- 對人的尊嚴和發展的關切;
- 對人際關系中正直品行的毫不妥協。
 
這三句話太棒了,概括了德魯克管理思想的精髓。老爺子畢生的追求,就是如何創建高績效的、以人為本的組織。
 
最近反復閱讀了德魯克關于企業管理的著作之后,我試著提煉了5條老爺子反復強調的核心原則。能力有限,如有不準確的地方,責任完全在我?;隊蠹抑剛?。
 
德魯克倡導的第一條原則,是“雇傭整個人,而不是一雙手。”
 
這句話的意思是什么呢?很多人和組織自然地認為,員工對于企業的訴求主要是“一分付出一分回報”、“合理的薪酬”,等等。
 
德魯克為了讓大家看到這些觀點的謬誤之處,采取了一種極端的方法。他大聲疾呼:如果一個企業領導者是這樣的觀念,是對員工尊嚴的蔑視和踐踏!
公司當然要為員工提供公平合理的報酬。但是,如果把這個看作是員工訴求的核心,就意味著把員工壓縮成非常干癟的經濟單位。德魯克打了個比方,這就相當于把員工看作是一個自動售貨機,我們投幾個幣,它就吐出來一個東西。這種對員工需求的理解是非常糟糕的。
 
首先我們要真正認識到,員工是一個“人”。作為一個“人”的員工,有哪些方面的訴求呢?至少有這么幾個方面的訴求:生理、心理、社會、經濟、政治層面。
 
員工在工作中不應該被機械化。這種情況在流水線生產中很常見。當然今天中國企業有明顯的“返祖”現象。很多管理方式開始重回工業時代。員工不僅需要薪水,還希望在工作中成長、有成就感;希望在工作中有一定的自主權……
 
我們業余選手打桌球有一個說法,大力出奇跡。今天我們中國很多的企業,管理的原則是大力獎懲出奇跡。我把這個錢給足,問題就能夠解決。對于這一點,德魯克是非常嚴厲的批判態度。我相信大家能夠理解德魯克的憤怒。
尊重你的員工。他們是人。
 
德魯克倡導的第二條原則,是“提高責任感,而非滿意度”。
 
關于工作,德魯克有自己深刻的看法。德魯克認為,工作是人性的延伸。當我們想要逃離工作的時候,準確來說,我們要逃離的是“壞工作”,單調、乏味、沒有成長和成就感的工作。
 
工作在我們的人生當中是非常重要的部分,是我們跟這個社會連接的方式。我們很難什么都不做。你可以試試看。
 
德魯克認為,不應該關注員工滿意度,尤其是不能夠以操縱的方式、以對待兒童的方式來對待員工,博取員工的滿意。在這一點上,德魯克跟阿吉里斯的觀點一致:企業最常見的問題,是以對待兒童的方式,對待成年人。
 
組織應該做什么?組織應該讓員工有“好的工作”可做。所謂好的工作,就是工作要有意義,要能夠在工作中得到良好的訓練,要有機會承擔責任、不斷發展,要有成就感,等等。
 
人的發展,歸根到底是在承擔責任中實現的。因此,德魯克提出組織甚至要“誘導”員工承擔起責任。德魯克對于激發員工的責任感有很具體的建議:要安排員工到有挑戰和成長的職位上、設定高績效標準、與員工分享公司信息、提供管理者的視角等等。
 
今天很多企業就是這么干的,像Google、奈飛等等,他們的實踐跟幾十年前德魯克的建議是完全一致的。
 
德魯克倡導的第三條原則,是“員工是機會,而不是麻煩”。
 
這個原則,挑戰了我們思維背后的習慣性假設。今天我們身邊大部分的公司是怎么干的?雖然我們嘴上說人才是公司最重要的資產,但是想想平時我們干的那些“勾當”,是把人當成了資產,還是麻煩?
 
人性是固定,還是動態的、創造出來的?至少我們不能給隨便給人貼標簽。員工的表現是自己決定的,還是環境決定的?至少很多研究表明,人是環境的產物。
 
優秀的企業,都以對員工慷慨的信任,獲取了員工的責任感和奉獻精神?;萜樟洗詞既伺量ǖ濾擔?/div>
 
我跟休利特創辦這個公司一開始,我們倆就有一個堅定的信念,那就是我們堅信,只要營造合適的土壤,每個加入惠普的男男女 女,都不是天生就想著消極怠工、偷奸?;?、無所事事的;他們都希望和別人合作、承擔責任、做出有價值的成果。
 
大家注意,帕卡德說了前提,“營造合適的土壤”。如果員工表現不盡如人意,作為組織首先要“優化土壤”,而不是給員工扣上各種帽子。
 
當然,也不是對員工無原則的信任。我見到最巧妙的做法,是谷歌對20%時間的管理。谷歌允許員工拿出20%的工作時間,做自己喜歡做的項目。同時,谷歌采取了一個助推的措施:每周提供一個時間段,大家可以“路演”自己準備做的項目。谷歌的建議是,如果沒有一個同事被你的項目吸引,愿意加入項目,那么這個項目還是暫時不要考慮了。
 
這個做法很巧妙,兼顧了個人興趣和組織/團隊的目標。
 
“只有道德,才能去讓整體大于部分的簡單相加”。一般的企業,利用人性的自利來驅使員工為公司工作;優秀的組織,則引導員工超越狹隘的自利,實現超越。
 
相信相信的力量。
 
德魯克倡導的第四條原則,是“充分發揮人的長處,而不是改造人”。
 
用人之長,是我們天天掛在嘴邊的。原來覺得這是一個管理技巧,后來發現這對于管理者而言,是幾乎不可能完成的任務。
 
德魯克說,如果一個領導者只盯著下屬的缺點,完全看不到下屬的優點發揮長處,那就是糟糕的領導者,應該讓他趕緊下臺。我們可以問問自己,在日常工作中,我們是看別人的優點多還是缺點多?
 
如果你不是太有感覺,不要緊,在這里算是埋了顆種子,慢慢隨著你的職業生涯展開,你一定會有深刻的體會。
 
為了強調這一點,德魯克甚至舉了個“極端”的例子。他說你看殘疾人工廠,他們的招工廣告是:不要告訴我們你不能做什么,我們只關心你能做什么。簡簡單單的話,發人深省。
 
一個卓越的團隊,一個優秀的組織,都必須建立在“人的長處”之上。今天我們很多的領導力發展,其實是回到了機械思維,搞一個模型,把人給“摁”進去,是新的“不把人當人看”。
 
這么多年管理實踐下來,德魯克的這個看似普通的“發揮人的長處”,才是真正的有機思維,是真正的“把人當人看”。
 
德魯克倡導的第五條原則,是“讓工作有成效,讓員工有成就。”
 
這一條,是老爺子自己最重視的,也是前四條的總括。德魯克認為,脫離工作本身去談激勵,沒有任何意義。作為一個組織,對員工的責任不是讓他滿意,而是讓他有挑戰、成長和成就。
 
所以德魯克認為,組織需要把工作任務規劃好、組織好,要讓員工在組織中能夠高效地開展工作,達成成果。這是最重要的。
 
但是今天很多企業以創新的名義,搞各種“阿米巴、自組織、無領導”之類,這些做法可能在少數企業能搞得好,但是絕大部分的企業做得很糟糕。工作如果缺乏有效的組織,最后得到的結果是低效、混亂,而不是創造力迸發的狀態。所以,拋棄規則的結果不是自由,更可能是低效和混亂。
 
好的公司,不會把紀律性和創意放在一個對立面,而是作為互補。怎樣在有紀律性的基礎上,更好地激發大家的創意。而不是想當然地認為只要把紀律性放到一邊,創意就自動迸出來。
 
以上是對德魯克5條原則的簡要介紹。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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