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為什么說集團管理的觸角不要伸得太遠?
2019-07-12 14:57:34 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:204次 評論:0
集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位,其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。集團管控的模式主要有財務型管理模式,戰略型管理模式,運營控制型管理模式。
 
三種管理模式的利弊在此就不再一一列述,企業集團所適用的管理模式不是靜止不變的,而是要根據企業的發展,做出適當的調整,讓企業的發展與收益在一個良性的軌道上運行,即企業集團的管理模式是動態的。
 
我所在的企業集團是美資企業,企業在全球有近30家母子公司,企業采取的管理模式是戰略型與運營控制型的組合。根據各子公司產品的主要類型又分為了不同的???,例如:電子自動化;汽車電子;航空醫療等。各??櫸止じ髯遠懶⒑慫?,獨立經營。各??镵PI采取同樣的標準來評核,其初工集團訂單較好,大家都在不斷挑戰自我,隨著中美貿易摩擦的加劇,導致隨著訂單的變化不利之處處展現,各??櫓饕鶉穩擻捎贙PI績效的壓力,管理的觸角伸到子公司內部的各個環節,甚至細節,劣品驅逐良品的問題顯現,其中不利影響對企業長期的發展埋下較大的病瘤與禍源。
 
不利之處主要有
 
1.注重短期效應,企業科技創新緩慢
 
由于處于不同的???,受大環境的影響,訂單變化差異大,各??櫚募ㄐ芏┑サ謀浠跋旖洗?,但由于是采用統一的績效評定,各??楣芾碭卟愣唐諦в統涑庾偶拋懿扛鞲齷嵋櫓?。且集團高層總是用A??榻蝦玫募ㄐЮ此礏??榻喜畹募ㄐ?,讓??楣芾碭卟悴壞靡遠?,利于子公司未來技術發展的設備或開發費用被壓置,最大限度減少投資,此文化也漸漸影響到子公司的管理團隊,大家更是求穩,極少有人敢頂風而上,故子公司技術發展相對遲緩,創新就會受阻,未來的戰略也將逐漸模糊。一家沒有創新技術的公司,不能未雨綢繆,不從研發上為企業的核心競爭力而做好基礎,市場將會失去,機會也將不復存在。
 
2.資源共享缺少可行性,特別是人力資源
 
處在同一??櫓械淖庸?,由于各自的經營戰略有所不同,有的企業是批量生產企業,有的是小批量高附加值產品企業,即便是同一???,由于經營戰略的不同,人力資源的要求也完全不同。批量生產企業對人力資源的要求相對單一,技術性不強,重在按步就班的操作,對人力資源的要求相對較低。而小批量高附加值的企業,對人力資源要求就相對較高,人員崗位角色也是多變的,技能是復合的?;瘓浠八?,高附加值企業的員工可以到批量生產企業的做工,影響不大,而對于批量生產人力資源到小批量高附加值企業中來,企業的風險就會大大增加??此譜試垂蠶砜梢勻萌肆ψ試叢諭荒?櫓脅煌鈉笠導淅椿亟櫨美諂笠?,實際上讓小批量高附加值企業的風險增加,后備技術人才不足,企業未來的發展受阻。
 
3.注重經濟收益,省成本變了味
 
訂單減少,相應的企業的經濟收益就會有所影響,然而集團總部不會刻意改變年初訂下的目標收益。各??榫突崳舜锍贍勘?,而千方百計讓子公司達成。受制于來自上端管理的壓力,子公司就會在內部開展依省成本為目的各項措施。當然,內部會做出一些有效的策略,但是任何事情總是有個度,即邊際成本效應與均衡產量都是有一個基礎,不可能無限制的下行。當子公司被逼無奈之際,變味的省成本就會出現,即買廉價的配件或原材料,需要改善的設備或項目擱潛,或者帶病工作設備增加,短期是省了成本,長期是需倍增的成本來挽救。
 
4.子公司領導變成了傀儡
 
由于凡事都是??榱斕祭床斡?,定期REVIEW開會,更有??榱斕級宰庸鞠附誚兄飾駛蛑傅?,子公司領導失去了應有的價值,一切依??榱斕擠絞椒椒ㄎ嬖?,子公司創新價值能力也將流失。一言堂企業文化在企業蔓延,子公司管理人員也都是如履薄冰,少諫言,察言觀色,一切也是在求穩之中艱難行走。企業應有的活力也會大打折扣。
 
企業存在的價值就是追求價值最大化,此是有條件,有規可循,違背經濟既有的規則來追求價值最大化是不可行的。否則均衡產量與邊際成本的科學原理就不復存在。因此企業領導需要注意此原則,在動靜結合之中來管理公司,沒有一成不變的企業管理模式,也沒有在經濟蕭條或大環境較差時保持良好的經濟收益的,即便數據有,也是變質的,有一定的風險的。一個國家的經濟增長年初制定的目標,也會因世界經濟環境的影響作出相應的變動,更何況一個企業呢。
 
良好企業的做法
 
1.從長遠謀劃企業戰略
 
依據企業的戰略,按步就班的開展研發與技術創新,不因企業的訂單變化而做出轉變,因為科技創新是當今企業唯一致勝的法寶,沒有捷徑可行。不能因短期不能產生效益而隨意停止,而是重點關注此技術創新需要支持之處,讓所有的企業意識到創新的重要性與關鍵性。當然研發費用可以隨訂單銷售的變化而做出適當的調整。像當年華為不惜花費3800億年費來引入IBM,看重的是企業長期的利益,未來的發展。實事可證。
 
2.放權給企業
 
集團總部要適當的放權給子公司,謀求利益之同時更注重企業質的發展。只要是合理可控的,就敢于放權。資源共享是在溝通協商之下進行的,而不是一言堂模式,不能把績效當作唯一,要與時共進。要根據不同企業的情況具體分析,不用好的企業數據來量化差的。要讓企業有一個適當的空間,靈活的機制,而不是為結果而專注結果。
 
3.集團領導是后盾而不是利劍
 
放眼全球,集團領導只有真正做到后盾的工作,支持企業的發展創新或者接受失敗,才能讓企業充滿活力。才能讓科技人員放下包袱勇于創新,才會有沒有做不到的,只有想不到的一切。
 
4KPI不是靜態的而應是動態的。
 
根據環境的變化,需要適當作出調整,哪怕是內部口頭上的溝通,因為對于上市公司,隨便改變收益率的改變是負面的。不能用絕對收益值來衡量所有的KPI指標,總銷售下降絕對收益勢必影響,用絕對凈值來衡量,企業內部就會出質的變化。故KPI的制定應該有一個區間,而不是絕對值。
這也是適當放權的一個重要方面。
 
因此無論集團總部還是??榱斕?,都應有的放矢去管理下屬子公司,不搞君臣規則,要做到海闊憑魚躍,天高任鳥飛。
 
作者:張培泉。1971年生人,山東泰安人氏。工商管理碩士,中級經濟師,國家特級職業經理人,澳城大校友會副會長。從事管理工作23年,現就職于美資企業。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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